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201.
先人の跡を継いだ２代目や３代目と言われる経営者の場合は、リーダーシップの発揮の仕方は難しいと思う。
というのも、２世、３世の経営者は、実際のところ力はまったく未知数なわけです。
そこで私の場合、せめて会社の誰よりも仕事を一生懸命やろうと心がけています。
そうでないと、人はついてこない。
（ 上原明 ）
（ Uehara Akira ）
202.
経営者というものは、自分がわがままをしないことです。
従業員とともに、あるいは従業員よりいっそう苦しい道を歩んでいく。
つまりわがままをしないのみならず、従業員よりも苦しんでおることが根本で、あとは自然に解決がつきますよ。
（ 出光佐三 ）
（ Idemitsu Sazou ）
203.
「舟に刻みて剣を求む」という言葉があるように、古い規則や経験ばかりに固執している経営者は、いずれ競争に勝てなくなる。
（ 上西亮二 ）
204.
金剛石（ダイヤモンド）も磨かずばの例えどおり、社内に人材がいても経営者が積極的に仕事を任せ育てることを知らなければ期待にこたえてはくれない。
（ 尾上浩彦 ）
205.
われわれ経営者がまず第一に心がけなければならないのは、利益の追求よりも、まず、道義を重んずるということである。
……
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（ 中島董一郎 ）
206.
経営者の心得９ヵ条──
２．耳を澄まして情勢の変化を探れ。
……
（→続きはクリック）
（ フレッチャー・バイロム ）
207.
経営者の心得９ヵ条──
５．どこの情報が隠されているかを自分でしっかり心得ていなければならない。
……
（→続きはクリック）
（ フレッチャー・バイロム ）
208.
経営者の心得９ヵ条──
１．柔軟に処し固定的な姿勢を排せ。
……
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（ フレッチャー・バイロム ）
209.
自殺が美しいとすれば、それは虚構であり、偶然的だからである。
ぎりぎり追いつめられた中小企業の経営者の倒産による自殺は、自殺のように見えるが実は〈他殺〉である。
（ 寺山修司 ）
（ Terayama Shuuji ）
210.
「無借金経営」はリスクがない上に、考える必要がない。
一見借金がないのは良いことに見えるが、実は、消極性を示すものでしかない。
ひいては、これは経営者の頭脳を腐らせる上、意欲をも摘み取ってしまう。
「カネ」も「頭脳」も使ってこそ価値があるのだ。
（ 落合信彦 ）
（ Ochiai Nobuhiko ）
211.
マジョリティ（多数派）が現在を作り、マイノリティ（少数派）が未来を創る。
全員反対したものだけが一考に値する。
経営者はこうしたマイノリティの理論を駆使しなければならない。
（ 諸井貫一 ）
（ Moroi Kanichi ）
212.
経営者にとっての最も重要な資質は逃げないことだ。
嫌なことは誰でも好きではないのだが、人の上に立つ者が逃げてどうなるのだ！
（ 松本晃 ）
（ Matsumoto Akira ）
213.
人として、サラリーマンとして、経営者として、変えるべきもの、これだけは変えてはならない普遍的なもの。
その区別がつくかが、勝者としての条件なのです。
（ 米長邦雄 ）
（ Yonenaga Kunio ）
214.
とくに経営者の書いたものは、
裏を読まないといけない。
愛社精神というものは、
ときに怖しい誤り（＝事実誤認）をおかすことがあるからだ。
……
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（ 山口瞳 ）
（ Yamaguchi Hitomi ）
215.
日本企業では、
（指示する際に）方向がないのに
程度だけを言う経営者が多い。
売り上げを1.5倍に増やせとか、
経費を２割削れとか、
数字だけを目標に掲げる。
そういう経営者はリーダーとして失格だ。
……
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（ 大前研一 ）
（ Oomae Kenichi ）
216.
（企業内で）問題提起をするということは、
自分が経営者になったつもりで組織を見る……
ということでしょう。
つまり、組織の歯車としてじゃなく、
大所高所(たいしょこうしょ)に立った
大きな視野でものを考えなければならない。
……
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（ 城山三郎 ）
（ Shiroyama Saburou ）
217.
自分が経営者になったつもりで組織を見る。
組織の歯車としてじゃなく、
大所高所(たいしょこうしょ)に立った
大きな視野でものを考える。
つねにそういう見方をしているなら、当然、
企業内での生き方、考え方にも
変化が出てくる。
……
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（ 城山三郎 ）
（ Shiroyama Saburou ）
218.
ベンチャービジネスの経営者の一部には、
自分が新しい事業を始めただけに
人の能力を低く見る傾向がある。
（ 城山三郎 ）
（ Shiroyama Saburou ）
219.
明日、明後日の短期的なことは、
トップが口を挟むことなく、
現場の指揮官に判断を任せるべきだ。
ところがトップの中には、
日常業務のことまで
細々(こまごま)と口を出してしまう人がいる。
（ 大前研一 ）
（ Oomae Kenichi ）
220.
良い会社経営者は、
「我が社の問題はこれだ」
と一つのことしか言わない。
そして、一つのことを
４〜５年かけて徹底的に実行させる。
……
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（ 大前研一 ）
（ Oomae Kenichi ）
221.
成功した経営者の意思決定が
いかに予言者的であるかに、
いつも驚かされる。
後から考えると全く論理的なのだが、
当の本人はそんなことのわかる前に、
すでにある種の予想をして、
それに対する一つの賭けを
次々と成功裏に行なうのである。
……
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（ 大前研一 ）
（ Oomae Kenichi ）
222.
プレゼンテーションにおける「提言」はひとつでいい。
提言がいくつもあると、
経営者は実行に二の足を踏んでしまうが、
「社長、とにかくこのひとつだけをやってください」と言われれば、
気持ちは動きやすい。
……
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（ 大前研一 ）
（ Oomae Kenichi ）
223.
成功した経営者ほど、
「前言取り消し」の手をたびたび使う。
今日のように
頻繁に環境、顧客、競争相手の事情が変わる場合、
必要に応じて、
昨日言ったことを極めてあっさり撤回することが必要なのである。
（ 大前研一 ）
（ Oomae Kenichi ）
224.
（登用すべき有能な）男を発見し、
思いきって起用することこそ
経営者の仕事なのだが、
現実の多くの経営者はそれができず、
男を枯らせ、自分も痩せてしまう。
それというのも、
経営者に勇気がなく、自信がなく、権威がないからだ。
……
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（ 城山三郎 ）
（ Shiroyama Saburou ）
225.
世の中には、
どうしても登用しなければならぬ男というものが居る。
登用することで
登用した本人（＝登用した側）まで肥(ふと)らせる男が居る。
そうした男を発見し、
思いきって起用することこそ
経営者の仕事である。
……
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（ 城山三郎 ）
（ Shiroyama Saburou ）
226.
企業は、
ふつう考えられるような利益協同体でなく、
運命共同体である。
従業員も経営者も、
企業にその生涯を預け、
企業と運命を共にする。
その運命はまた、
構成員全員の手でかちとるものである。
そこに、企業に対する忠誠心というより、
共同責任論が生れる。
共同体のプラスになるか、マイナスになるかだけが、
構成員の価値基準になる。
（ 城山三郎 ）
（ Shiroyama Saburou ）
227.
人間への旺盛な好奇心──それは、
すぐれた経営者にもよく見かけられる
特徴のひとつである。
（ 城山三郎 ）
（ Shiroyama Saburou ）
228.
このごろ、しみじみ思うんだが、
経営者なんて、要するに、
体力の問題だな。
経営者に限らず、
人生そのものが、
最後は、体力できまるかも知れんな。
（ 城山三郎 ）
（ Shiroyama Saburou ）
229.
幻想なら幻想でもよい。
幻想のない経営者は、
ついに行動することがない。
（ 城山三郎 ）
（ Shiroyama Saburou ）
230.
経営者の世界では、
あちらを立て、こちらも立てる
というわけには行かない。
喰うか、喰われるかなんだよ。
どちらかが斃(たお)れるまで、
戦いは続く。
（ 城山三郎 ）
（ Shiroyama Saburou ）
231.
「乱反射」（する人間）は
「反乱者」になる可能性もある。
けれども、それはTPOの問題だ。
反乱を恐れ、
言葉だけのイエスマンで
身の回りを固めているだけでは、
とても有能な経営者とは、いいがたい。
（ 城山三郎 ）
（ Shiroyama Saburou ）
232.
本当の経営者は、来年、再来年に何をやろうかと言うときに、ターゲットを広げず、むしろ狭めていく。
そこに集中するために、無駄を省いていくのだ。
（ 井深大 ）
（ Ibuka Masaru ）
233.
現代の企業経営者は社会全体に対して奉仕することを義務づけられている。
（ 田代茂樹 ）
234.
本当の経営者は、来年、再来年に何をやるかというときに、だんだん広げていくのじゃなしに、だんだん狭めていく。
そこに集中するために、いらんことはやめていく。
そうでなければ集中できない。
（ 井深大 ）
（ Ibuka Masaru ）
235.
決定理論は、ある前提に対する機械的な解答である。
どの前提を選ぶかは、経営者の意思によらねばならない。
（ 作者不詳 ）
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