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ピーター・ドラッカーの名言
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［ テーマ別今日の名言 ］
《 ピーター・ドラッカー 》
　* * * * * * * * * *
《 星座別名言と運勢 》
《 血液型別名言と運勢 》
301.
イノベーションに成功するには、最初からトップの座を狙わなければならない。
トップの座を狙わないかぎり、イノベーションとはなりえず、自立した事業ともなりえない。
302.
１０年以内に規模を倍にできないのであれば、資金、人、資源の生産性を倍にする目標を掲げなければならない。
生産性の向上はつねに現実的な目標であり、つねに実現可能な目標である。
303.
生産性とは機械や道具や手法の問題ではなく、姿勢の問題である。
換言するならば、生産性を決定するものは、働く人たちの動機である。
304.
事業の存続と繁栄にとって、最小限の利益が必要とされるという意味において、利益は「最大」という概念よりはむしろ「最小」という概念に結びついている。
305.
優先順位を決めるうえで大切なことは、分析ではなく勇気だ。
306.
品質が価値だという。
だが、この答えはほとんど間違いである。
顧客は製品を買っているのではない。
買っているのは、欲求の充足である。
彼らにとっての価値である。
307.
経営者の仕事から最終的に生まれるのは、知識と洞察ではなく、「意思決定」と「実行」である。
308.
目標を設定することによって初めて、事業は晴雨、風向き、事故に翻弄されることなく、達すべきところに達することができる。
309.
「知りながら害をなすな」との言葉こそ、プロとしての倫理の基本であり、社会的責任の基本である。
310.
成功は常に、その成功をもたらした行動を陳腐化する。
新しい現実をつくりだす。
新しい問題をつくりだす。
311.
イノベーションを行うのは人である。
人は組織の中で動く。
したがってイノベーションを行うには、そこに働く人間一人ひとりがいつでも起業家になれる構造が必要である。
312.
経営管理の96％は、ルーティーン的な定例反復業務であることを決して忘れてはならない。
313.
企業家とは、資源に富を生む力を与える人たちのことだ。
それだけだ。
314.
時間の管理は継続的に行わなければならない。
継続的に時間の記録をとり、定期的に仕事の整理をしなければならない。
そして自由にできる時間の量を考え、重要な仕事については締め切りを設定しなければならない。
315.
２．あらゆる製品、サービス、プロセスを
組織的かつ継続的に改善していかなければならない。
316.
従来のプランニングは何が最も起こりそうかを考えた。
これに対し、不確実性の時代におけるプランニングは、未来を変えるものとして何がすでに起こったかを考える。
317.
教育ある人間は、現在に影響を与えるために、自らの知識を役立たせる能力をもたなければならない。
318.
仕事のできないことを、設備、資金、人手、時間のせいにしてはならない。
それではすべてを世の中のせいにしてしまう。
よい仕事ができないのをそれらのせいにすれば、あとは堕落への急坂である。
319.
働く人たちこそ（経営者にとって）同僚であり、主たる資源である。
320.
マネジメントは神学ではない。
実学である。
321.
昨日を守ること、すなわちイノベーションを行わないことのほうが、明日をつくることよりも大きなリスクを伴う。
322.
人の強みよりも弱みに目がいく者を
マネジメントの地位につけてはならない。
人のできることに目の向かない者は
組織の精神を損なう。
323.
目標と自己管理によるマネジメントの利点は、自らの仕事を自ら管理することにある。
その結果、最善を尽くすための動機がもたらされる。
324.
戦争は、外交の失敗以外の何物でもない。
325.
専門化した知識は、それ単独では何も生み出さない。
仕事に使われて、はじめて生産的な存在となる。
326.
各責任領域に関して
「どんなことが起きそうか」
「実際に起きたか」
「なぜ起きたか」
「見込みと相違」
「次に何が起きると予期しているか」
「それに対して、どうしようと考えているのか」
「長期的な目で見た機会と脅威は何か」
327.
強みを基準に据(す)える。
組織とは人間の弱みを中和し、同時に人間の強みを成果に結びつけるための、特殊な道具である。
328.
決定は実務レベルに下ろさないかぎり、決定とは言えず良き意図にすぎない 。
329.
自らの成長につながる最も効果的な方法は、自らの予期せぬ成功を見つけ、その予期せぬ成功を追求することである。
330.
あなたの仕事は、上司がそれぞれの仕事のやり方によって成果をあげられるようにすることである。
（上司の）強みを発揮させ、弱みを意味なくさせることによって、彼らが縦横に働けるようにすることである。

331.
もはや起業家的なイノベーションをマネジメントの枠外ないしはその辺境に位置づけることは許されない。
332.
仕事の定義が、
もたらすべき成果を明らかにする。
しかし、何を成果とすべきかの答えは複数ありうる。
デパートの場合、
買い物一回当たりの売上も正しいし、
リピート率も正しい。
333.
あらゆる生産手段のうち、人的資源ほど効率の悪いものはない。
この人的資源の活用に成功したわずかな企業が、生産性と産出量の飛躍的な向上を実現する。
334.
三人の石切り工の話がある。
何をしているのかを聞かれて、それぞれが
「暮らしを立てている」
「石切の仕事をしている」
「教会を建てている」
と答えた。
第三の男こそ、真のマネジャーである。
335.
（従業員の会社に対する）忠誠心を買うことはできない。
（会社が）獲得すべきものである。
金の力で引き留めようとすれば、引き留められた者が誘惑に対する自分の弱さを会社のせいにするだけである。
336.
価格設定の唯一健全な方法は、市場が支払ってくれるであろう価格からスタートし、その価格に合わせて製品を設計することである。
337.
知識労働者は、ほとんどが専門家である。
彼らは一つのことをよく行うとき、
すなわち専門化したとき、
大きな成果をあげる。
338.
知識労働者は生計の資だけの仕事では満足できない。
彼らの意欲と自負は、知識人としての専門家のものである。
彼らは、知識をもって何事かを成し遂げることを欲する。
したがって知識労働者には挑戦の機会を与えることが不可欠である。
339.
生産性を高めるには、より賢く働くことが生産性向上の唯一の鍵である。
340.
一流の教師は皆、子供と大人の区別をしていません。
進み方の早さに違いがあるだけです。
中身は大人のレベルです。
入門クラスであってもレベルは大人のものなのです。

341.
リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する者。
342.
（企業が）目的と使命に取り組むうえで答えるべき究極の問いは、顧客にとっての価値は何かである。
343.
歴史上いかなる国においても、企業とくに大企業は株主のためにのみマネジメントすべきであるという主張はもちろん、主として株主のためにマネジメントすべきであるという主張さえ、主流になったことはない。
344.
会議を成果あるものにするには、会議の冒頭に、会議の目的と果たすべき貢献を明らかにしなければならない。
そして会議をその目的に沿って進めなければならない。
会議の終わりには、冒頭の説明に戻り、結論を会議開催の意図と関連づけなければならない。
345.
成果を生み出すために、既存の知識をいかに有効に適用するかを知るための知識がマネジメントである。
346.
イノベーションこそ、マネジメントの中核に位置づけなければならない。
347.
上司のマネジメントにはコツがある。
一年に一度は、役に立っていることは何か、邪魔になっていることは何かを聞く。
348.
今の若い人はやる気がないとこぼす前に、彼らが持っているものに目を向けなければなりません。
彼らにしても貢献への強い欲求を持っています。
彼らが持っているものを引き出して、社会の一員としなければなりません。
349.
知識労働者は、雇い主である組織より長生きする。
350.
知識を基盤とする知識組織では、システムそのものの生産性を左右するものが、知識労働者一人ひとりの生産性である。
かつては働き手がシステムのために働いたが、知識労働ではシステムが働き手のために働く。

351.
正しい人事のために４時間をかけなければ、あとで４００時間とられる。
352.
コミュニティと家族は安定のためのものである。
安定を求め、変化を阻止し、あるいは変化を減速しようとする。
353.
データ化できないものを考えなければならない。
354.
全体は部分の集積ではない。
355.
卓越した者の強みや能力が他の者にとっての脅威となり、その仕事ぶりが他の者にとっての問題や不安や障害となることほど、組織にとって深刻な問題はない。
356.
問題は、何に貢献したいかと思うことではない。
何に貢献せよと言われたかでもない。
何に貢献すべきかである。
357.
我々は、組織が一人ひとりの人間に対して位置と役割を与えることを、当然のこととしなければならない。
同時に、組織をもって自己実現と成長の機会とすることを、当然のこととしなければならない。
358.
人間として生き、人間として遇されるということの意味は、資本主義の金銭的な計算では表せない。
359.
やがて妥協が必要になるからこそ、何が受け入れられやすいかではなく、何が正しいかを考えなければならない。
そもそも、何が正しいかを知らずして、正しい妥協と間違った妥協を見分けることはできない。
360.
力を集中するための第一の法則は、もはや生産的でなくなった過去のものを捨てることである。

361.
情報型組織が成立する条件は、全員が情報に責任を持つことである。
362.
事業機会の発見とその実現には、心理的な困難がともなう。
確立された習慣の破壊を意味するがゆえに、内部の抵抗を受ける。
それはしばしば、最も誇りにしてきた能力の放棄を意味する。
363.
自己を投入しないなら、あるのはただの約束と希望だけで、計画はない。
364.
時間は最も貴重な資源である。
有能な経営者とは、時間の有効な使い方を知っている者である。
365.
何が受け入れられやすいか、また何が反対を招くから言うべきではないかを心配することは、無益であって、時間の無駄である。
366.
知識労働者には二つのものが不可欠である。
その一つが、知識労働者としての知識を身につけるための学校教育である。
もう一つが、その知識労働者としての知識を最新に保つための継続教育である。
367.
企業活動の目標は、富の創出能力を最大化することにある。
368.
民営化は政府を弱体化しない。
その目的は、病におかされ無能となった政府に力を取り戻させることにある。
369.
コミュニケーションを成立させるものは受け手である。
聞く者がいなければ
コミュニケーションは成立しない。
無意味な音波しかない。
370.
第一に、今日必要な現金がない。
第二に、事業拡大に必要な資金がない。
第三に、支出、在庫、債権を管理できない。
おまけに、これら三つの病は同時に起こる。

371.
何も行動しないということは、いかなる行動にも劣らない立派な意思決定である。
372.
４．体系的にイノベーションを行っていかなければならない。
373.
汝自身を知れとの昔からの知恵ある処方は、儚い身の人間にとっては不可能なほどに困難である。
しかし、その気がある限り、汝の時間を知れとの処方には誰でも従うことができる。
その結果、誰でも貢献と成果への道を歩むことができる。
374.
組織より長生きするがゆえに、知識労働者は仕事を変えることができなければならない。
375.
貢献に焦点を合わせることによって、自らの狭い専門やスキルや部門ではなく、組織全体の成果に注意を向けるようになる。
成果が存在する唯一の場所である外の世界に注意を向ける。
376.
データ化できないものについての配慮を忘れたデータ化は、組織を間違った方向へ導く。
377.
１．成功していないものはすべて組織的に廃棄しなければならない。
378.
重要なことは、わが子をその人の下で働かせたいかと思うかである。
379.
企業を基盤とする社会は、個々の企業が自らの社会的意識にかかわらず、社会の目的と安定に貢献することによってのみ機能する。
380.
計画とは、未来に関する現在の決定である

381.
まったく必要のないことを効率的に行うことほど無駄なことはない。
382.
ヒットラーかゲッペルスのどちらかは演説で、
「われわれはパンの値段の引き上げも引き下げも固定化も求めていない。
　ナチスによる値段を求めている」
と叫び、農民の喝采を浴びた。
これはファシズムの本質を的確に示していた。
383.
「マネジャーの仕事」
目標を設定する
・仕事を整理し、手順を明らかにする
・部下にやる気を与え、コミュニケーションを持つ
・成果を測定する評価基準を明確にする
・部下のキャリア開発プログラムを描く
384.
どんなに苦しくとも遵守しなければいけない原則が一つある。
資源配分、特に高い能力を有する人的資源の配分においては、最も有望な分野のニーズを最大限にまず満たさなければならないということだ。
385.
今日では、援助が経済開発をもたらさないことは、十分すぎるほど明かである。
一国の経済を外部からの力で発展させることはできない。
なかんずく援助では無理である。
386.
組織の中心的存在は、頭脳を用いて仕事をする知的労働者である。
387.
革新は一種の冒険である。
それは将来の、しかもきわめて不確実な成果を得るために、現在の資源を投入することである。
388.
今や社会そのもの、さらには社会活動、社会問題のすべてがあまりに複雑である。
唯一の「正しい答え」があらゆる問題に通用するはずがない。
答えは複数ある。
そのうちかなり正しいといえるものさえない。
389.
人は、生物的存在として呼吸するための空気を必要とするように、社会的政治的存在として機能するための社会を必要とする。
しかし社会を必要とするということは、必ずしも社会を手にしていることを意味するわけではない。
390.
（企業は）流通力をもつナレッジ・カンパニー（知識を基盤とする会社）にならなければならない。
製造の力では、製品を差別化しきれない。

391.
このような転換期に生き残るためには変化を待っていてはいけない。
自ら変革の担い手となりなさい。
もちろん大きなリスクがある。
でも受身で変化に飲み込まれてしまうより、リスクはずっと小さい。
392.
直感に頼ることなく、明確でシンプルな事業の定義をもつことが、成功する事業の特徴である。
393.
成功の鍵は、責任である。
自らに責任を持たせることである。
責任ある存在になるということは、真剣に仕事に取り組むということであり、成長の必要性を認識するということである。
394.
イノベーションとは、
物事を新しい方法で行うことによって、
資源の持つ富の創出能力を増大させることである。
395.
今日のトップマネジメントは、
現場のマネジメントの延長線上にある。
だが明日のトップマネジメントは、現場のマネジメントとは異質の機関となる。
それは事業全体のための機関となる。
396.
新しいものは常に障害にぶつかる。
その時戦う者を必要とする。
成功させると胸を張り、取り組む者を必要とする。
397.
後継者を自分一人で選んではならない。
どうしても20年前の自分に似た者を選びたくなる。
398.
事業売却は、販売の問題ではなくマーケティングの問題である。
考えるべきは、何をいくらで売りたいかではなく、この事業は誰にとっていくらの価値があるかである。
399.
（仕事を）学んだり教えたりするうえでは、
道具に焦点を合わせなければならない。
しかし仕事をするうえでは、
成果、課題、仕事に焦点を合わせなければならない。
400.
リーダーシップの本質は　１．リーダーシップを仕事とみること。
２．リーダーシップを責任と考えること。
３．信頼が得られること。

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